[ㅍㅍㅅㅅ] 아무나 플랫폼이 될 수 없다: 플랫폼 지위를 얻고 생태계가 되기 위한 5가지 조건

지금 이 시점에 다시금 ‘플랫폼’을 주목해야 하는 이유는 최근 여러 기사에서 위워크, 우버, 쿠팡 등이 기존 기업(이데올로기의 충돌)과 사용자 중에 어느 한쪽으로부터 큰 감흥을 일으키지 못했기 때문이다. 모두 형태상 플랫폼이 되었지만 생태계가 되지 못하며, 성장 폭이 꺾이는 중이다.

 

플랫폼은 ‘그릇’에서 출발해 ‘거대한 한정식’이 되려 하는 중

플랫폼의 시작은 마치 용도가 정해진 그릇과 같았다. 그릇에 어울리는 무언가를 멋스럽게 담아내는 것으로 충분했다. 최초 각기 다른 플랫폼은 특정 카테고리 킬러(Category Killer)가 되는 것으로 고객에게 자신의 존재감을 어필했다. 플랫폼의 개성이 적절하게 고객에게 어필된 이들만이 혼자 혹은 두셋 규모로 살아남았다.

 

곧 플랫폼은 욕심이 났다. 인접 카테고리로 확장하면 더 많은 고객을 끌어모을 수 있다고 판단했다. 그러나 현재 가진 ‘그릇’으로는 턱없이 부족했다. 우리와 비슷한 그릇을 흡수하며 양옆으로 늘렸다. 더 많은 것을 담으며 다시 또 고객은 늘어났다.

 

비로소 다양한 색깔을 낼 수 있는 여러 그릇이 모여 ‘백반 정식’이 되었다. 고객은 같거나 비슷한 여러 종류를 한 번에 경험할 수 있다는 것에 가치를 느껴 더욱 자주 방문했다. 잘 차려진 한상차림에서 경험하지 못한 새로운 것이 있을 수 있다는 ‘기대감’ 때문이었다.

 

이런저런 반응을 얻은 플랫폼은 ‘거대한 한정식’이 되고 싶어 한다. 그러면 지금보다 더 많은 이를 고객으로 맞이하며 그들의 이탈을 최소화할 수 있을 것으로 생각했다. 마치 거대한 트래픽을 예견이라도 한 듯이 이용 방식(과금 적용 방법 등)에 변화를 주기도 한다. 그러나 이것이 진짜 플랫폼일까? 플랫폼의 꿈과 비전이 ‘그릇’에서 출발해 ‘한정식’이 되는 것일까? 혹시 그릇을 키우고 더 많은 재료를 담다 보니 생각지도 않게 ‘양푼 비빔밥’이 되어버린 것은 아닐까?

 

물론 양푼 비빔밥이 맛이 없다는 뜻은 아니다.

기꺼이 그러한 선택을 하고 싶다는 고객의 의지나 생각이 반영된 것이라면 아무 문제없다. 하지만 그 반대라면 문제가 많다. 이미 변질되었다고 볼 수 있다. 비유처럼 모두가 ‘플랫폼’을 표방한다. 하지만 모두를 플랫폼이라고 볼 수 없다. 진짜 플랫폼과 진짜가 되지 못한 플랫폼은 어떤 조건과 실제 사례가 있는지 플랫폼이 플랫폼으로 인정받기 위한 5가지 조건을 살펴보도록 하자.

 

 

1. 의도적으로 레버리지 효과 추구

플랫폼은 A와 B의 거래 중간에 들어가 ‘가치가 샘솟는 웅덩이’를 판다. 그리고 양쪽 모두를 끌어들여 다른 곳에서는 해볼 수 없는 ‘경험(가치)’을 제공한다. 점차 더 많은 사용자의 더 많은 사용량이 만들어지고, 이것이 플랫폼 밖에까지 가치를 내뿜어 더 많은 예비 사용자들을 불러 모으며, 레버리지 효과가 만들어진다.

 

레버리지 효과는 현저히 낮은 비용으로 최대의 효과를 추구하는 것을 말한다. 최초 경제학에서 나타난 개념으로, 레버리지(지렛대)를 활용해 혼자서 들기 어려운 것을 들거나 옮기는 것을 말한다. 플랫폼에서는 두 이해 관계자의 거래(교화)를 더 활발하게 만들어 줄 ‘기폭제’ 같은 역할을 하는 것을 의미한다.

 

플랫폼이 되려는 이들은 수많은 거래 주체들의 거래 행태를 살펴 둘 사이의 거래 비용을 줄이거나 거래량을 현격하게 올려줄 기능을 제공하는 것에 주목할 수밖에 없다. 그로 인해 확보된 엄청난 양의 거래 건수로 인해 트래픽(=광고) 또는 거래 수수료 등으로 거래 가치를 향상할 수 있기 때문이다. 배달의민족을 통해 만들어진 ‘배달 산업’이 여기에 해당한다.

 

최초는 ⓐ 프랜차이즈를 포함한 음식점과 ⓑ 음식을 시켜 먹으려는 일반 소비자 사이에 들어가 모바일을 활용해 지역 기반 접속으로 ‘손쉬운 거래’를 할 수 있도록 만들었다. 점차 시장 속 참여자가 ‘레버리지 효과’에 의해 늘어나고, 곧이어 다른 유형의 인접 플랫폼 사업자가 ⓒ 배달 기사를 ⓐ와 연결하는 이들이 시장에 출현해 사업자 등의 고충 배달 기사의 직접 고용의 부담 등을 해결하기 시작했다.

 

거래(교환)하는 입장에서 플랫폼을 이용하면서 더 많은 비교 주체를 얻거나, 이를 현저히 낮은 비용으로 이용할 수 있게 되면서 자연스럽게 더 많은 사용자를 끌어들이게 된다. 이전에 추구했던 방법 등보다 더 적은 비용으로 더 나은 가치를 제공하는데 마다할 이유는 없다. 그리고 그 안에서 나타난 또 다른 파생시장 속에 다른 사업자가 들어와서 새로운 자리를 펴게 된다.

 

2. 여러 주체의 연결 및 중계를 잘함

양쪽의 거래 주체의 양과 종류가 얼마나 많고 적은가에 따라, 그들의 거래가 얼마나 활발하고 많은 거래를 발생시킬 수 있는가에 따라 플랫폼의 현재 및 성장과 성숙도가 결정된다고 볼 수 있다. 플랫폼의 ‘거래 형태 및 내용’ 등으로 볼 때, 3가지로 구분한다.

 

싱글 사이드 Single Side

실제 마켓에서는 잘 볼 수 없는 구조로, 공급자 또는 사용자가 1개뿐이다. 대표적으로 정부 공급자와 사용자 모두를 담당와 여러 주체 간의 거래가 있다. 사회 간접 자본(Social Overhead Capital, SOC)에 해당하는 것은 대부분 포함된다. 또한 조달청(정부)으로부터 나오는 거래 등도 여기에 해당한다.

 

투 사이드 Two Side

대다수 서비스 및 콘텐츠 플랫폼이 여기 해당한다. 공급자-플랫폼-사용자가 서로 각자의 역할에 충실하며, 서로의 역할을 바꿔가면서 할 수 없는 경우가 많다. 특히 공급자의 지위를 얻기 위해, 플랫폼이 내건 여러 조건에 적합해야 하며, 이를 통과한 이들만이 ‘활동할 자격’을 얻어 거래에 참여할 수 있다.

이때 동일 카테고리에 ‘무늬만 다른 것’들이 범람하지 않도록 플랫폼 수질 관리가 필요하다. ① 겹치지 않도록, ② 수준이 낮아지지 않도록, ③ 사용자 혜택이 감소하지 않기 위한 최적의 UI/UX, 잘 관리해, 플랫폼 이용자들의 이용도 하락이 되지 않도록 해야 한다. 현존하는 커머스, 콘텐츠 등이 교환 및 거래되는 플랫폼이 위와 같은 형태를 띠며, 모두 각자의 위치에서 플랫폼 브랜딩과 플랫폼 내의 여러 콘텐츠 관리를 통해, 카테고리 제패를 꿈꾼다.

 

플랫폼 내 카테고리의 확장은 더 많은 사용자 및 공급자의 참여를 염두에 둔 전략이다. 플랫폼의 성장에 피할 수 없는 단계이다. 이때, 얼마나 상호 간의 원하는 상대방의 콘텐츠 및 메시지를 잘 찾을 수 있고, 그 한계치를 어떤 의도를 갖고 넓혀가는가에 따라 다르다.

 

멀티 사이드 Multi Side

플랫폼 내 사용자의 역할 구분이 거의 없다. 때에 따라 각자가 원하는 것을 취할 수 있다. 플랫폼 성장 과정 중의 카테고리 확장을 피할 수 없다. 이로 인해, 플랫폼 내에서 거래 가능한 형태 및 내용의 한계가 확장된다. 차후에 ‘생태계(Ecosystem)’로 까지 발전해 ‘무엇이든 거래 가능한 곳’으로 변모한다.

 

자신이 원하는 것이면 무엇이든 여기서 찾을 수 있게 될 수도 있다. 그로 인해, 타 플랫폼에 비해 체류하는 이도, 그들이 보내는 시간도 월등히 높게 기록되어 다수의 사람들의 생활 전반에 영항을 끼치게 된다.

애플의 무서운 점은 플랫폼사로 일찍이 모바일 경제 자체를 주도하며 우리 삶을 송두리째 바꾸는 데 기여했다는 점이다.

현재로서는 모바일 기기가 만들어놓은 플랫폼이 생태계가 되었고, 그 안에서 터줏대감처럼 각자의 자리에서 출발해, 다양한 카테고리를 섭렵하며, 각자의 생태계를 구축했다. 구글, 유튜브, 애플, 아마존이 대표적이고 국내에는 카카오와 네이버 정도만이 멀티 사이드 플랫폼을 넘어 나름의 생태계를 이루었다고 볼 수 있다.

 

이들을 ‘생태계’라고 칭할 수 있는 이유는 ‘대명사’가 되었기 때문이다. 절대다수의 사람이 구글이라는 말을 ‘검색하다’의 동의어로 받아들이게 했으며, 거기서 그치지 않고 그들의 직접적 행위를 끌어냈다. 삶에 깊숙이 침투해 나름의 위치를 통해 사람들의 시간을 사유화하고, 삶에 지대한 영향을 끼쳤다.

 

3. 네트워크 시너지 효과 창출

플랫폼은 사용자 간의 소통으로 먹고산다. 수많은 사용자가 더 많은 활동을 해야만 그에 부합하는 가치를 만들 수 있고, 그로 인해 뭘 해도 할 수 있다. ‘사람을 모은다’고 생각하면 쉽다. 그럼 뭐든 할 수 있기 때문이다.

 

물론 일시적 이슈 몰이를 통해 모으는 것은 아무 의미가 없다. 꾸준히 사용자가 활동할 수 있도록 해야 한다. 사용자가 원하는 것을 플랫폼 내에서 찾을 수 있고, 그걸 플랫폼 바깥에 누군가에게 전파해 같이 향유할 수 있으면 된다. 공유와 점유의 연속성을 띠고, 더 많은 이가 몰려들 수 있도록 구조화하는 것이다.

일종의 싸움 또는 불구경과 같은 효과와 다르지 않다. ① 수많은 사람이 몰려들어도 끄떡없을 수 있도록 구조상의 건실함, ② 얼마든지 외부의 타 채널로 전이시킬 수 있는 유연함, ③ 다수의 타 플랫폼과 관계를 맺을 수 있는 확장성까지 고려할 수 있어야 한다.

 

물론 이를 비즈니스(수익화)와 자연스럽게 연결할 수 있어야 한다. 단, 플랫폼이 독식하는 듯한 모습을 보이면 오래가지 못한다. 현재 유튜브가 타 영상(광고) 플랫폼에 비해 높은 경쟁력을 가지는 것이 이 지점이다. 더 많은 양질 콘텐츠를 제공하는 이들에게 최대한 더 많은 수익을 돌려주려는 정책 말이다.

 

4. 공급자 전략으로부터 탈피

마케팅에서 가장 중요한 것이 바로 ‘고객 중심적 사고’이다. 하지만 제품 중심(Market 1.0)부터 판매 중심(Market 2.0)까지 수십 년을 공급자 중심적으로 비즈니스를 꾸리다 보니 그 사고를 탈피하지 못한다. 밀레니엄 이후 고객의 중요성(Market 3.0)을 강조했지만 전체 패러다임을 바꾸기에는 무리가 있었다. 그리고 10년이 채 되지 않아 나온 디지털 트랜스포메이션(Market 4.0)은 충분히 농익지 못한 3.0으로 인해 삐걱댄다.

1. 공급자 중심 사고로 플랫폼이 출발, 단순 ‘중계인(중개인)’으로 자리매김하려는 몇몇은 자신의 위치를 잘 잡지 못하는 모습이다. 또한, 단순히 ‘모아놓기만 한 모양’을 띈 이들도 마찬가지다. 플랫폼(서비스)을 이용할 만한 명분을 주지 못하면, 사용자 스스로 플랫폼에 머무를 이유를 찾을 만한 계기도 마련하지 못한다.
2. 그래서 플랫폼은 자신들의 브랜딩에 매달린다. 최대한 양질의 콘텐츠를 공급하기 위해 많은 비용을 지불하고도 확보해야 하고, 세련된 UI/UX를 통해 사용자 유치 및 유지에 집중한다. 물론 이것도 언제까지라는 기약이 없는 활동이다. 한번 시작하면, 언제까지 해야 할지 가늠이 없다.
3. 앞서 설명한 레버리지 효과의 주체가 곧 플랫폼이라고 생각하고 독점적 지위도 모자라 이를 권력으로 사유화하는 것이다. 차후에는 소유와 점유의 문제로 발전되어, 결국 플랫폼 내 사용자들의 민심을 잃게 하는 경우도 있다. 실제 아프리카 TV의 BJ들의 대규모 유튜브 이전만 보더라도 알 수 있다.

대도서관을 비롯한 여러 대표 BJ의 유튜브 이동으로 한때 아프리카 주식이 곤두박질치기도 했다.

문제는 플랫폼 전략에 ‘플랫폼만 있고, 콘텐츠 사업자는 없다.’는 것이다. 그렇게 시작한 활동이 정책에도 반영되어, 플랫폼이 더 크고 중요한 위치를 차지한다고 해 더 많은 수익을 플랫폼이 가져간다. 결국, 콘텐츠를 보기 위해 플랫폼에 들어온 사용자는 점차 콘텐츠에 실망해 플랫폼에 더 이상 오지 않게 된다.

 

강력한 자신들의 콘텐츠 발굴 및 개발력으로 인해 시장의 대부분을 승자 독식할 수 있었다. 하지만 시장의 과열 경쟁은 촉발되었고, 앞으로는 콘텐츠 사업이 더 강력한 실권을 쥐며 플랫폼 사업자를 쥐락펴락 할 수 있을 것이다. 이미 플랫폼 내의 양질 콘텐츠 기근 현상은 기정사실화했다.

 

5. 플랫폼으로 대내외의 협력자 구축

플랫폼이 생태계로 발전하기 위해, 적자생존은 맞지만 독자 생존의 전략을 버려야 한다. 우리 플랫폼이 멀티 사이드 수준으로 발전했다고 해도 모든 영역에서 같은 지위를 누릴 수 없다는 것을 감안해야 한다. 이를 보완하기 위해 적절한 협력자를 선정, 그들과의 전략적 협력이 뒷받침되어야 한다.

이베이 플랫폼 비즈니스 모델

플랫폼도 결국 시장이다. 시장에 참여하는 여러 이해 관계자와의 관계 설정은 필수다. 시장, 플랫폼을 운영하며 적절한 가치를 얼마나 제공하는가에 따라 시장과 참여자의 좋고 나쁨의 관계가 구축된다.

 

1차적으로는 플랫폼에 직접 공급자 또는 소비자로 참여하는 이들이 있다. 이른바 콘텐츠 제공자(Content Provider, CP)들이다. 콘텐츠 사업자가 하나의 플랫폼에만 속해 활동할 필요가 없다. 마치 방송국에 전속 아나운서가 있던 시절에서 이제는 자유롭게 여러 사람이 출연하는 것처럼 말이다.

장성규 아나테이너는 JTBC 산하 레이블에 소속되어 타 방송국에 출연한다.

그 바깥의 2차적으로는 플랫폼 형성 및 운영에 영향을 끼치는 조직 안팎의 이해관계자들이 있다. 이들은 플랫폼 운영 정책에 관여하며, 더 많은 참여자를 끌어모으고, 그들의 활동을 지원한다. 그 바깥으로는 플랫폼 존립에 영향을 끼칠 수 있는 정부를 포함한 다양한 이해관계자가 존재한다. 이들의 협조도 필요하다.

 

하지만 플랫폼과 플랫폼의 관계도 있다. 서로 간의 넘지 말아야 하는 선을 설정하고, 이를 최대한 지키려고 하는 것을 말한다. 마치 페이스북에서 유튜브의 링크를 허용하지 않거나, 한다고 해도 타 콘텐츠에 비해 넓게 퍼지지 못하는 것을 말한다.

그들을 엮었을 때 사용자가 기꺼이 경험하려는 플랫폼, 그 플랫폼들을 잇는 크고도 넓은 생태계가 나타날 수 있다. 또는 이미 플랫폼을 넘어 특정 생태계를 구축해놓은 기업 및 브랜드도 있다. 플랫폼의 끝은 생태계며 그들 사이의 일정한 네트워크가 더욱더 많은 이들을 생태계의 참여를 끌어낸다.

 

물론 그 안에서 어떤 사용자가 언제, 어디에서, 왜 플랫폼 A와 플랫폼 B를 넘나드는지 알 수 없다. 그래서 플랫폼끼리의 좀 더 긴밀한 합종연횡이 나타날 수 있다. 그들의 연합으로 비용은 줄이고, 새로운 사용자 환경을 창조하고 지배하기는 쉬워지기 때문이다.

과거의 페이스북이 인스타그램을 M&A 했듯이 말이다.

SKT와 카카오의 전략적 지분 교환 형태의 제휴는 플랫폼 비즈니스의 특이점이 될 것이다.

플랫폼 내의 이해관계자, 바깥의 유사 및 경쟁 플랫폼과의 협력 등을 이용해 플랫폼의 성장을 지속시킬 수 있어야 한다. 이는 고객도 고객이 가진 돈과 시간도 한정적이기 때문이다. 누가 먼저 점유하고, 그 가운데 얼마나 가치를 내뿜고 전이하는가에 따라 달려있다. 그것도 철저히 고객의 입장에서 말이다. 그래서 향후 플랫폼 전략에서 ‘제휴’는 필수적일 수밖에 없다.

 

현재는 고객의 인식과 기억 속에 플랫폼 속 각각의 콘텐츠로 인해 플랫폼도 콘텐츠도 먹고사는 중이다. 거기서 진정으로 플랫폼이 주도권을 쥐기 위해서는 콘텐츠를 잘 만들거나 가져오는 것으로 한계가 있을 수밖에 없다. 이제는 고객의 인식을 누가 더 먼저, 많이 가져가 실제 사용자 행동과 연결할 수 있는가에 따라 다르다.

 

플랫폼의 끝은 생태계다

플랫폼은 살기 위해 성장할 수밖에 없고, 성장은 진화에 가까워야 한다. 그 끝은 결국 ‘생태계’ 뿐이다. 각기 다른 플랫폼끼리 출발은 했지만 이제는 경쟁을 벌이는 관계가 되어버렸다. 동서고금을 넘나드는 땅따먹기 전쟁이 벌어지는 중이다. 어떤 영역이든, 고객의 경험(경로)을 따라 이를 종합적으로 제공하기 위해 카테고리의 무한 확장을 벌이는 중이다.

• 여행 액티비티 중개업으로 출발한 ‘마이 리얼 트립’이 이제는 항공과 호텔(제휴 서비스) 카테고리를 추가하고, 여행 토털 서비스 플랫폼으로 성장하며, 국내 여행자 중심으로 시장 확장 중이다.
• ‘야놀자’는 국내 모텔 중개업에서 액티비티를 추가하며 성인들의 데이트 앱으로 발전 중에, 해외 쪽 네트워크 확장으로 ‘놀이의 영역’의 지역 확장을 불러왔다. 놀이 속에 여행을 집어넣은 듯하다.
• ‘에어비앤비’는 현지 생활 체험이라는 명목으로 숙소로 시작해, 각종 체험과 함께 레스토랑 카테고리까지 확장하면서 이제 ‘여행을 위해 필요한 항공권 예약’만 넣으면 여행의 모든 것을 담아낼 수 있다.

마이 리얼 트립, 야놀자, 에어비앤비의 생각지 못한 경쟁이라도 우리는 자신의 취향에 맞는 원스톱 서비스를 선택하고 결정한다. 그들 스스로가 각자의 정체성을 통해 그들이 목표로 하는 고객에게 적절한 가치를 꾸준히 제공할 수 있어야 한다. 언제든지, 얼마든지 셋 중에 하나를 자유롭게 선택해 결정할 수 있다.

 

이때 그들에게 같은 콘텐츠라고 해도 우리를 통해 이용해야 하는 ‘이유(why)’를 제공해야 한다. 그것도 다른 이들이 못하는 것, 즉 차별화로 말이다. 아래와 같은 경쟁의 프레임에서 벗어나지 못해 누구도 독보적 위치를 차지하지 못한다.

• 누가 더 많이 담아낼 수 있는가: 카테고리의 무한 확장
• 가장 HOT한 것을 얼마나 가졌는가: 누가 더 싸고 멋진 콘텐츠를 가졌는가

오로지 위의 전략적 방향에 편승해 ‘고비용, 고가치(High Cost, High Value)’ 경쟁을 벌인다. 그 비용을 얼마나 버텨낼 수 있는지, 어떤 견고한 시스템으로 적절한 비용을 통해 최적의 가치를 만드는지가 문제다. 그 끝이 어디로 갈지 알 수 없다. ① 처음의 가치 경쟁이 ② 크기 경쟁으로 번졌고, ③ 이제는 가격 전쟁에 이어 ④ 콘텐츠 크리에이터 쟁탈전과 고객 쟁탈전이 복합적으로 벌어진다.

 

따라서 이제는 다른 차원의 프레임 설정이 필요하다. 마켓 4.0에 어울리도록 말이다. 1.0(제품), 2.0(판촉), 3.0(고객), 4.0은 디지털 기술을 통한 커스터마이즈다. 단순히 접속과 연결이 쉽도록 하는 것으로는 한계가 있다. 그 이상의 편의를 제공해야만 그걸 실제로 구현해야 고객의 선택을 받을 수 있다. 목표한 고객에게 ‘얼마나 최적화되어 있는가’를 고민해야 할 때다.

• 목표로 하는 고객이 원하는 것을 일목요연하게 보여주고 더 적은 비용으로 골라갈 수 있도록 UI/UX 해야 한다. 따라서 무분별한 카테고리의 확장은 목표하는 고객의 가치 제고를 역행할지 모른다.
• 플랫폼 스스로가 뜨기 위해 다수의 콘텐츠 사업자를 이용만 하는 등의 모습은 최대한 억제해야 한다. 이른바 상생의 대원칙을 통해 모두가 살아갈 수 있도록 해야 한다.
• 플랫폼의 시스템이 양적 성장뿐 아니라, 적절한 수준의 질적 발전 및 진화도 고려해야 한다. 크기나 넓이의 경쟁에 의해 발생한 비용 감당이 어려울 수 있기 때문이다.
• 플랫폼 내의 경험뿐 아니라 플랫폼 바깥 사용자의 유사 경험에도 주목해야 한다. 플랫폼으로 들어오는 경로도 고려해 사용자 친화적 경험을 관리할 수 있도록 해야 한다.

위의 노력은 특정 카테고리를 기준으로 세상에서 가장 큰 그릇이 되기 위함이 아니다. 지금까지 최적의 ‘차별화’라고 믿고 노렸던 경쟁의 포인트로는 충분해 보이지 않기 때문이다. 고객의 입장에서는 언제든 교체 가능한 ‘서비스’에 불과하다. 어디든 언제든 나의 편의에 맞게 대체 가능한 무언가가 있다는 것을 간과하면, 비용만 높고 이용자는 없고 매출은 낮은 엉뚱한 플랫폼이 될 가능성이 높다.

 

그만큼 플랫폼 전략은 ‘함부로’ 쓰면 안 된다. 왜? ‘진짜 플랫폼’이 되는 길은 쉽지 않기 때문이다. 단순히 커지는 게 아니다. 마치 사람이 다 컸다고 해서 모두 성인으로 인정받을 수 없는 것과 같다. 스무 살 때, 법적으로 성인이 되었다고, 누가 ‘어른 취급’이나 해줬냐 말이다. 그 이후에 나름의 성숙 과정을 거쳐, 겉과 속이 함께 성장 및 진화해야 한다.

출처:   GoodData

그런 면에서 사람의 성장 및 성숙과 플랫폼 비즈니스의 모양새는 많이 닮아 있다. 누구나, 또는 절대다수의 사람이 자연스럽게 사용 가능한 수준으로 삶에 침투하는 플랫폼의 발전된 형태의 생태계 구축은 아무에게나 주어지지 않는다. 우선 견고하며, 고객과 가까운 이해관계자가 바라는 콘텐츠가 담긴 플랫폼이 될 수 있도록 해야 한다.